Winnaar

Telematica 96 Student Award

De impact van EDI op logistieke transportketens
een case studie in de haven van Rotterdam

door
Drs. M.P.A. van Oosterhout en Dr. M.R. Hoogeweegen

Erasmus Universiteit Rotterdam
Faculteit Bedrijfskunde / Rotterdam School of Management
Vakgroep Beslissings- en Informatiewetenschappen

 

(C) Marcel P.A. van Oosterhout, Martijn M.R. Hoogeweegen,  juli 1996

Behoudens uitzondering door de wet gesteld, mag zonder schriftelijke toestemming van rechthebbende(n) op het auteursrecht niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke verwerking.


Inhoudsopgave

Samenvatting

1. Inleiding

2. Modularisatie methodologie

3. Case studie opzet

4. Case studie: fruitimport in Rotterdam

5. Conclusies

Bibliografie


Samenvatting

In de jaren ‘90 heeft er een grote groei plaats gevonden in de goederenstromen door de maritieme transportketen. De toename in de hoeveelheid te vervoeren goederen en de noodzaak van meerdere organisaties in de keten om samen te werken, vereisen een goede informatie-uitwisseling en een flexibele opstelling van organisaties. Een faciliterende technologie voor deze informatie-uitwisseling is Electronic Data Interchange (EDI).

Het inschatten van de kosten en baten van EDI en de spreiding over de organisaties in de transportketen, voorafgaand aan de implementatie, is vrij lastig. Om daadwerkelijk inzicht te krijgen in de mogelijkheden voor ketenoptimalisatie door inzet van EDI en de daarbij te verwachten baten, is op de Erasmus Universiteit Rotterdam een methodiek ontwikkeld voor ketenmodellering. Deze methodiek benadert de problematiek vanuit een modulaire aanpak, waarmee invulling wordt gegeven aan de eis van flexibiliteit ten aanzien van transportketens. Met de methodiek, aangeduid als de modularisatie methodologie, kan inzicht worden verkregen hoe EDI een transportketen kan optimaliseren, hoeveel baten dit kan opleveren en hoe deze baten vervolgens verdeeld zijn over de organisaties in de transportketen.

De methodiek, alsmede het daarbij ontwikkelde tool Chain Moduling, is empirisch getoetst in een transportketen, bestaande uit vier organisaties in de haven van Rotterdam. Het resultaat van de analyse was een weergave van de huidige bedrijfsprocessen en informatie-uitwisseling, de knelpunten hierin en een aantal optimalisatieslagen door inzet van EDI. Hierbij is EDI ingezet ter verbetering van de efficiency en als hulpmiddel bij het herontwerp van een aantal processen. Uiteindelijk bleek een reductie van 9,3% van de operationele kosten voor afhandeling van de geanalyseerde zending mogelijk, alsmede een verkorting van de doorlooptijd in het importtraject (van het moment van lossing tot het moment van aflevering) van 13 %. Relatief gezien profiteerden met name de cargadoor en expediteur.

De case studie toont tevens aan, dat eerst indien nodig de interne automatisering moeten worden opgewaardeerd, om de mogelijkheden van EDI ten volste te kunnen benutten. Daarnaast is medewerking van de verschillende schakels in de keten een voorwaarde voor de maximale benutting van de mogelijkheden van EDI.

Voor de betrokken organisaties heeft de analyse in twee opzichten nieuwe inzichten verschaft. De analyse heeft inzicht gegeven in de eigen bedrijfsprocessen en de mogelijkheden om die middels modules flexibel in te richten en met behulp van EDI te optimaliseren. Ten tweede heeft de analyse gewerkt als eye-opener ten aanzien van de noodzaak van goede en tijdige informatie door de hele transportketen heen. De analyse maakt inzichtelijk hoe de uitwisseling van informatie direct inhaakt op de bedrijfsprocessen van de partner(s) in de transportketen. Samenwerking en flexibiliteit in de keten is in deze tijd een must en daarbij hoort een goede informatie-uitwisseling. De methodiek, zoals besproken in dit paper, kan hieraan een bijdrage leveren, door genoemde inzichten te verschaffen en aanknopingspunten voor daadwerkelijke implementatie te geven.


1. Inleiding

1.1 Ontwikkelingen in het internationale transport van goederen
In de jaren ‘90 heeft er een grote groei plaats gevonden in de goederenstromen door de maritieme transportketen. Verschillende factoren hebben geleid tot deze groei van het goederenver-voer, waarvan er nu een aantal toegelicht worden.


Er vindt dus meer transport van goederen plaats. Ook de reik-wijdte van aangeboden diensten tijdens dit transport wordt steeds groter. De grote verladers eisen steeds vaker een produkt of dienst die op hun wensen is toegespitst. Deze wensen kunnen betrek-king hebben op verschillende aspecten van het transport van goederen. Het gaat hierbij onder meer om de te gebruiken modaliteit(en), het moment van ophalen en afleve-ren, de door-looptijd en de mogelijkheid tot waardetoe-voe-gende activitei-ten (value added logistics). Sommige organisaties besluiten zelfs hun gehele logis-tieke traject te outsourcen. Enkele logistieke multinationale logistieke dienstverleners zijn in staat om dit soort diensten op we-reldniveau aan te bieden. Over het algemeen echter zullen meerdere (veelal kleinere) organisaties in de transportketen met elkaar moeten (gaan) samenwerken, om het totale pallet aan diensten aan de verla-ders aan te kunnen bieden. Hierbij kan iedere organisatie in de keten zich speci-aliseren op een deelgebied van de trans-portdiensten.

1.2 Flexibiliteit in ketens
Om aan de veranderende wensen van de klant, de verlader, te kunnen blijven voldoen, is een hoge mate van flexibiliteit bij de logistieke dienst-verleners vereist. In het transport is flexibiliteit gewenst ten aanzien van tijdstip, frequentie en capaciteit. Op ieder moment moet aan de (transport)wensen van de verlader tegemoet kunnen worden gekomen. Dit betekent dat naast de frequentie van het transport ook de benodigde capaciteit zal variŽren in de tijd.

Flexibiliteit kan worden gedefinieerd als de mogelijkheid om snel te reageren op een specifieke vraag ('customised demand'). Hierbij wordt flexibiliteit uitgedrukt in termen van reactiesnelheid en variŽteit (naar Bahrami, 1992). Reactiesnelheid ('agility') heeft betrekking op de mogelijkheid snel te kunnen reageren op een specifieke vraag. Flexibiliteit in termen van reactiesnelheid kan worden uitgedrukt in de doorlooptijd voor de afhandeling van een zending. VariŽteit ('versatility') heeft betrekking op de mogelijkheid om de gewenste variŽteit (verschillende combinaties) te produceren.

1.3 Gebruik van EDI in ketens
De toename in de hoeveelheid te vervoeren goederen en de noodzaak van meerdere organisaties in de keten om samen te werken, vereisen een goede informatie-uitwisseling en een flexibele transportketen. Uitwisseling van gestructureerde informatie in grote volumes kan worden gefaciliteerd met Electronic Data Interchange (EDI). EDI kan worden omschreven als 'the inter-organisational, computer-to-computer exchange of business documents in a standard, machine-processable format' (Emmelhainz, 1993: 3).

Door toepassing van EDI hoeft informatie slechts op ťťn punt in de keten in een computerysteem te worden ingevoerd. Vervolgens kan deze informatie, al dan niet na een verdere verwerking, tussen de overige partijen in de keten electronisch worden uitgewisseld. Met behulp van EDI kunnen de verschillende partijen in de transportketen snel informatie aan elkaar doorgeven, vaak al voorafgaand aan de fysieke goederenstroom. Hierdoor kan er beter gepland worden en kunnen de verschillende vervoersmodaliteiten onderling en per modaliteit effectiever op elkaar aansluiten. EDI kan dus zowel leiden tot een hogere mate van efficiŽntie (verlaging van operationele kosten) als vergroting van de flexibiliteit van een keten (door verkorting van de doorlooptijd).

1.4 Onderzoeksopzet
1.4.1 Probleemstelling
In de jaren '90 is EDI als techniek volwassen geworden. Na een fase van pioniering, wordt nu steeds vaker door organisaties naar EDI gekeken als naar iedere andere investering: het is een rationele beslissing, gebaseerd op een afweging van de kosten en baten. Het inschatten van de kosten en baten van EDI, voorafgaand aan de daadwerkelijke implementatie, is vrij lastig. Organisaties hebben vaak een gering inzicht in hun eigen procesgang en kosten gerelateerd aan het verzenden c.q. ontvangen van informatie.

EDI baten kunnen worden onderverdeeld naar kwantitatieve en kwalitatieve baten (Hoogeweegen & Wagenaar, 1995). Kwantitatieve baten bestaan uit een reductie in operationele kosten, verhoging van flexibiliteit door kortere doorlooptijden, een reductie van logistieke kosten en minder fouten. Kwalitatieve baten bestaan uit een verbetering van de service aan klanten, een verbetering van het imago, de mogelijkheid tot het bieden van nieuwe produkten en diensten en strategische effecten, zoals het aangaan van strategische samenwerkingsverbanden.

Om EDI toe te kunnen passen moeten eerst een aantal noodzakelijke investeringen worden gedaan. De baten van zo’n investering komen vaak bij een andere partij te liggen, dan degene die de investering doet. Daarnaast zijn de baten van EDI voor een organisatie mede afhankelijk van de wijze waarop haar handelspartners EDI implementeren en gebruiken (Riggens & Mukhopadhyay, 1994). Naast onzekerheid over de hoogte van de baten, bestaat er dus geen inzicht in de spreiding van de baten over organisaties in de transportketen. Dit kan ertoe leiden dat organisaties een afwachtende houding aannemen ten aanzien van het invoeren van EDI.

1.4.2 Vraagstelling
De vraag die centraal staat in dit onderzoek is:
Hoe kan EDI in een transportketen worden ingezet om de flexibiliteit van die keten te verhogen en tegelijk de operationele kosten te verlagen?

1.4.3 Doelstelling
Doelstelling van dit onderzoek is met behulp van een modelleringsmethodiek te onderzoeken, hoe de flexibiliteit van een transportketen verhoogd kan worden en tevens hoe EDI ingezet kan worden ter optimalisatie van zo’n flexibele transportketen. Daarnaast wordt onderzocht hoeveel baten de EDI-implementatie oplevert voor de organisaties in de keten en hoe deze baten verdeeld zijn over deze organisaties. Baten worden hierbij kwantitatief uitgedrukt in termen van een reductie in operationele kosten en/of een verkorting van de doorlooptijd.

1.4.4 Bijdrage van dit paper
Dit paper beschrijft een methodiek voor ketenmodellering, waarmee inzicht verkregen kan worden in de potentiŽle baten van EDI in een flexibele transportketen. De methodiek is ontwikkeld binnen de faculteit Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Met de methodiek, aangeduid als de modularisatie methodologie (Hoogeweegen et al (1996a)), kan de afhandeling van een order in de huidige situatie worden vergeleken met een alternatieve situatie, waarin EDI wordt gebruikt voor de uitwisseling van informatie tussen de ketenpartijen. Deze vergelijking biedt inzicht in potentiŽle baten in termen van een reductie van de operationele kosten en/of een verkorting van de doorlooptijd van de afhandeling van de order, per partij in de keten en voor de keten in totaliteit.

1.5 Opzet paper
In hoofdstuk 2 wordt de modularisatie methodologie besproken. De concepten van deze methodiek worden toegelicht, alsmede de verschillende stappen van deze methodiek. In hoofdstuk 3 wordt de opzet van het empirisch onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 4 wordt de case studie beschreven. Deze case studie is uitgevoerd in samenwerking met vier organisaties in de haven van Rotterdam. In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken.
 


2. Modularisatie methodologie

In de literatuur is het denken in modules en het modulair opzetten van produkten en diensten niet nieuw (zie GrŁnwald & Fortuin 1992, Pine 1993, McCutheon et al 1994). Dit biedt vervolgens de mogelijkheid om flexibiliteit van transportketens te onderzoeken en te kijken hoe EDI flexibiliteit kan verhogen. De op de Erasmus Universiteit ontwikkelde modularisatie methodologie, gaat uit van zowel modulaire produkten en diensten, als de daaraan gekoppelde modulaire bedrijfsprocessen.

2.1 Proces Modules
Bedrijfsprocessen kunnen modulair worden uitgedrukt in termen van proces modules. Een proces module is 'the smallest possible core unit at which production can be replicated and repeated' (Quinn & Paquette, 1990: 67). Iedere proces module produceert een specifiek gedeelte van het uiteindelijke produkt of dienst. Door de combinatie van verschillende proces modules (van verschillende organisaties) worden complete produkten en/of diensten geproduceerd. Voorbeelden van proces modules zijn 'maak factuur', 'laadt goederen op pallet' en 'verstuur Bill of Lading'.

2.2 Proces Module Netwerken
De uitvoering van proces modules door verschillende organisaties in een vastgelegde volgorde bepaalt het proces module netwerk. Pine (1993) introduceert het dynamische netwerk van operating units, waarbij iedere operating unit een specifiek proces of taak is. Er zijn vier voorwaarden verbonden aan de opzet van een dergelijk dynamisch netwerk, waarmee proces modules aan elkaar verbonden kunnen worden. Het verbinden moet snel gebeuren, het moet haast geen kosten met zich meebrengen, het moet naadloos gebeuren en er mogen geen fricties zijn.

2.2.1 Toerekening van kosten in proces modules netwerken
De totale kosten voor de uitvoering van een proces module netwerk kunnen worden onderverdeeld naar kosten die direct betrekking hebben op de uitvoering van het proces module netwerk en kosten die een meer indirecte, ondersteunende relatie hebben ten aanzien van de uitvoering van het proces module netwerk (naar Hoogeweegen et al, 1996b). Een indeling van kosten die hier mee overeen komt, is de onderverdeling van kosten in produktiekosten en coŲrdinatiekosten (Clemons & Row, 1992).

CoŲrdinatiekosten hebben te maken met de wijze waarop coŲrdinatie van activiteiten plaats vindt. Grofweg zijn hiervoor twee ideaaltypen aan te geven, namelijk de markt met het prijsmechanisme als coŲrdinatiemechanisme en de hiŽrarchie met de regiefunctie (waarin het hogere managmentniveau regelingen oplegt) als coŲrdinatiemechanisme (zie Williamson 1975, 1985). Aan het gebruik van deze twee coŲrdinatiemechanismen zijn kosten verbonden. Gurbaxani & Whang (1991) maken een onderscheid tussen interne coŲrdinatiekosten in een hiŽrarchie en externe coŲrdinatiekosten in een markt. In Figuur 1 zijn deze kosten weergegeven.

 
Figuur 1: Overzicht van coŲrdinatiekosten (naar Gurbaxani & Whang, 1991)

In de operationele externe coŲrdinatiekosten onderscheiden Gurbaxani & Whang naast informatieverwerkende coŲrdinatiekosten, zoals communicatie- en zoekkosten, ook fysieke transactiekosten, zoals voorraadkosten (bij specificiteit van tijd)  en transportkosten (bij specificiteit van plaats).

Van de genoemde coŲrdinatiekosten uit figuur 1, worden in de modularisatie methodologie van Hoogeweegen et al (1996a) alleen de externe operationele co-ordinatiekosten, ook wel transactiekosten genoemd, meegenomen in de analyse. Onder transactiekosten vallen derhalve:
(1) externe communicatiekosten, zoals het versturen van een bericht;
(2) transportkosten, zoals het vervoer van goederen naar een aparte loods om waardetoevoegende activiteiten uit te kunnen voeren;
(3) voorraadkosten, het in voorraad houden van goederen op een punt in de keten in afwachting van de afronding van voorgaande activiteiten of om een bepaalde tijdseenheid te overbruggen.

Naast transactiekosten worden in de modularisatiemethodologie ook operationele kosten toegekend aan de uitvoering van proces modules. Operationele kosten zijn alle kosten die gemaakt worden ten aanzien van arbeid, materialen en het gebruik van middelen voor de uitvoering van een proces module. Het principe van Activity Based Costing wordt gebruikt voor de toerekening van kosten aan proces modules.

2.2.2 Berekening van de doorlooptijd in proces module netwerken
Naast operationele kosten worden ook operationele tijden toegekend aan de uitvoering van een proces module. Voor een analyse van de doorlooptijd (throughput time) van een order, wordt gebruik gemaakt van de kritieke pad methode. Dit is een methode gebaseerd op PERT/CPM netwerken, die veelal voor project management wordt gebruikt. . Het kritieke pad is 'the longest path in a PERT/CPM network; the time it takes to traverse this path is the total time required to complete the project' (Andersen et al, 1991: 431). Dit kritieke pad bepaalt dus de doorlooptijd van de order door het proces module netwerk. Naast berekening van de doorlooptijd geeft de kritieke pad-methode ook inzicht in de knelpunten van een transportketen. Deze bevinden zich op het kritieke pad en vertragen als het ware de doorlooptijd van de order. Verbeteringen in de pijplijn (vermindering van doorlooptijd) dienen zich met name te concentreren op dit kritieke pad (Scott & Westbrook, 1991). De berekening van de doorlooptijd sluit aan bij de analyse van flexibiliteit in termen van reactiesnelheid.

2.3 Service elementen
Net als bedrijfsprocessen kunnen ook produkten en diensten modulair worden opgezet. Hierdoor kunnen combinaties van produkten en diensten worden samengesteld, die op de specifieke behoefte van de klant zijn afgestemd. Een modulaire opzet van produkten en diensten kan worden uitgedrukt in service elementen. Service elementen beschrijven die aspecten van een produkt of dienst die herkenbaar zijn voor de eindklant van de transportketen. Deze elementen zullen verschillen, afhankelijk van de industriesector en het onderscheid tussen diensten en fysieke produkten. Voorbeelden van service elementen zijn ‘het moment van betaling’, ‘het soort goederen dat wordt behandeld’ en ‘de wijze van transport’. Voor iedere service element kan vervolgens uit een aantal opties worden gekozen. Zo heeft bijvoorbeeld het service element 'Moment van betaling' de opties 'van tevoren', 'bij aflevering' of 'bij de maandelijkse afrekening'. Organisaties kunnen voor de verschillende opties verschillende tarieven berekenen, waardoor zeer diverse klantspecifieke service pakketten samengesteld kunnen worden met verschillende prijzen. Dit sluit aan bij de analyse van flexibiliteit in termen van variŽteit.

2.4 Stappenplan
Met de modularisatie methodologie wordt een binnenkomende order, uitgedrukt in een set van service elementen (produkt- c.q. service-specificaties), vertaald in een bijbehorende set van proces modules (deelactiviteiten). Aan deze proces modules worden operationele kosten en tijden toegekend. De uitvoering van deze proces modules door verschillende organisaties in een vastgelegde volgorde bepaalt het proces module netwerk. Verschillende combinaties van service elementen leiden tot verschillende proces module netwerken. Voor de betrokken organisaties uit het proces module netwerk worden per proces module operationele kosten en tijden berekend. De kosten voor de uitvoering van ťťn proces module zijn afhankelijk van het te produceren service element en de daarvoor te gebruiken middelen. Nadat zo de huidige procesgang is gemodelleerd, kunnen alternatieve EDI-implementaties worden doorberekend. Hierbij worden de kosten en (doorloop)tijden voor afhandeling van de order in de EDI-situatie vergeleken met de niet-EDI situatie. In Figuur 2 worden de verschillende stappen in de modularisatie methodologie weergegeven.
 


Figuur 2: Modularisatie methodologie (Hoogeweegen et al, 1996a)


3. Case studie opzet

3.1 Plan van aanpak
In Figuur 3 is de wijze waarop de case studie wordt uitgevoerd weergegeven. In de eerste plaats wordt ‘de huidige situatie’ van een bestaande transportketen gemodelleerd (stap 1). Hiervoor wordt met behulp van de modularisatie methodologie (zie Hoofdstuk 2) een proces module netwerk opgesteld. Vervolgens worden specifiek voor de gemodelleerde ‘huidige situatie’ mogelijke toepassingen van EDI gedefinieerd (stap 2). In stap 3 worden de in stap 2 gedefinieerde EDI-implementaties middels de modulariatiemethodologie gemodelleerd tot een alternatief proces module netwerk. In stap 4 wordt het alternatieve proces module netwerk vergeleken met het proces module netwerk van de huidige situatie. Deze vergelijking geeft de verdeling aan van verwachte baten van de EDI-implementatie over de organisaties in de transportketen, uitgedrukt in een verlaging van operationele kosten en/of een kortere doorlooptijd. Op deze wijze kunnen verschillende EDI-scenario’s worden gemodelleerd tot verschillende alternatieve proces module netwerken. In stap 5 wordt een overzicht gegeven van de verschillende EDI-scenario’s en de daarbij behorende baten per partij in de keten. Aan aan de hand van een aantal beslissingscriteria, zoals minimalisatie van kosten of doorlooptijden, wordt uiteindelijk een beslissing genomen (stap 6) om een voorgesteld EDI-scenario daadwerkelijk in de praktijk uit te gaan voeren.
 


Figuur 3: Opzet van het empirisch onderzoek (gebaseerd op Hoogeweegen, 1994)

Een deel van de 6 stappen uit Figuur 3 wordt ondersteund door een tool, genaamd Chain Moduling. In Figuur 3 wordt dit door middel van een stippellijn aangegeven. De stappen 1 en 3 t/m 5 (onder de stippellijn) worden ondersteund door Chain Moduling (zie ß3.2). De hoofdverantwoordelijkheid voor stap 2, het bedenken van mogelijkheden voor inzet van EDI en stap 6, de beslissing om EDI op een specifieke wijze in te gaan zetten, ligt bij de organisaties in de transportketen. Dit neemt niet weg dat de analisten betrokken bij de analyse kunnen helpen bij stap 2. Een aanzet tot structurering van de lastige vraag hoe EDI in een specifieke situatie (lees proces module netwerk)  in te zetten, wordt beschreven in ß3.3.

3.2 Chain Moduling
Chain Moduling, een samenvoeging van ‘chain’, ‘modules’ en ‘modelling’, biedt de mogelijkheid de transportketen te modelleren in termen van organisaties, service-elementen en proces modules. Chain Moduling geeft een grafische weergave van het proces module netwerk en berekent de totale kosten en tijden per organisatie voor afhandeling van de set van service elementen, alsmede de doorlooptijd (het kritieke pad). Tenslotte biedt Chain Moduling de mogelijkheid, vergelijkingen tussen proces module netwerken te maken. De figuren 4 t/m 7 geven een impressie van het tool Chain Moduling.
 
 


Figuur 4: Openingsscherm Chain Moduling

Figuur 5: Specificatie van een klantenorder in termen van service elementen
 
Figuur 6: Grafische weergave proces module netwerk
  
Figuur 7: Vergelijking ‘huidig’ vs ‘EDI’ in termen van kosten- c.q. doorlooptijdreductie

 3.3 Richtlijnen voor de rol van EDI in proces module netwerken
In stap 2 van de empirische toetsing van de modularisatie methodologie worden mogelijkheden voor de toepassing van EDI in het proces module netwerk gedefinieerd. De rol van EDI in het optimaliseren van proces module netwerken kan worden geclassificeerd naar 3 categorieŽn (naar Hoogeweegen et al, 1996b). Per categorie zullen richtlijnen worden gegeven voor de inzet van EDI.


4. Case studie: fruitimport in Rotterdam

4.1 Opzet case studie
Voor de empirische toetsing is gekozen voor de analyse van een importtraject van fruit in de haven van Rotterdam. In de opzet van de case studie zijn een aantal organisaties benaderd, die opeenvolgend deel uitmaken van de totale procesgang bij de import van fruit. Er is gekozen voor deze sector, omdat EDI hier nog maar relatief weinig wordt toegepast (in tegenstelling tot het containertransport) en er dus nog volop mogelijkheden aanwezig zijn voor potentiŽle verbeteringen.

  

Figuur 8 geeft de totale maritieme transportketen weer voor de import van fruit. Hierin zijn de verschillende organisaties gegroepeerd naar hun (oorspronkelijke) rol (naar Wagenaar, 1992). De volgende groepen kunnen (van oudsher) worden onderscheiden:

 

Figuur 8: Overzicht maritieme transportketen en focus van de case studie (gebaseerd op Kwikkers et al, 1995: 41)

In Figuur 8 zijn deze groepen weergegeven in drie lagen, met ieder een eigen arcering. In de bovenste laag zijn de regelgevende en financiŽle partijen weergegeven, in de middelste laag de organiserende partijen en in de onderste laag de uitvoerende partijen en de klanten van de transportketen: de verlader en ontvanger. De focus van analyse van de geanalyseerde transportketen is in figuur 8 aangegeven met de cirkel. In de transportketen voor fruitimport hebbben vier organisaties (in de cirkel) inzicht gegeven in hun bedrijfsprocessen, namelijk:
1. een cargadoor, die de rederij vertegenwoordigt in de haven van Rotterdam;
2. een stuwadoor, die zorg draagt voor de lossing van het schip;
3. een fruitexpediteur;
4. een wegvervoerder voor geconditioneerde lading.

De specifieke zending die geanalyseerd is, betreft een partij van 20 pallets met druiven uit Chili. Deze Chileense druiven zijn door een exporteur uit San Antonio naar Rotterdam geŽxporteerd in opdracht van een groothandel in Barendrecht. De groothandel heeft aan de expediteur gevraagd, om in Rotterdam als tussenpersoon te fungeren tussen de verlader uit Chili en de groothandel als ontvanger in Barendrecht. Daarnaast regelt de expediteur in dit geval het natransport van de stuwadoor naar de ontvanger. De cargadoor vertegenwoordigt de rederij in Rotterdam en is in die hoedanigheid verantwoordelijk voor het innen van de vrachtkosten bij de ontvanger.

4.2 Modellering huidige situatie
Aan de hand van de modularisatie methodologie is de huidige situatie voor afhandeling van de zending van pallets met druiven gemodelleerd. Figuur 9 geeft (op een geaggregeerd niveau) deze huidige situatie weer. De proces modules hebben deels betrekking op het schip als niveau van analyse en deels op de zending van 20 pallets. Uiteindelijk worden alle kosten en tijden van de proces modules teruggerekend naar deze zending. Het proces module netwerk begint op het moment dat het zeetransport vanuit Chili aanvangt. Gedurende dit zeetransport wordt informatie vanuit Chili doorgestuurd naar de cargadoor in Nederland. Op dat moment kan het proces aan de import-zijde starten met informatie uitwisseling en het maken van planningen. In Nederland aangekomen, worden de pallets uit het schip gelost en met vorkheftrucks in de loods van de stuwadoor aan de expediteur overgedragen. Na een aantal kwaliteitscontroles en de douane-afhandeling, draagt de expediteur de zending over aan de wegvervoerder, die de zending bij de ontvanger aflevert. Het proces module netwerk eindigt op het moment dat de zending met pallets is afgeleverd bij de groothandel in Barendrecht.


Figuur 9: Modellering van de transportketen [huidige situatie]

4.3 Definitie van mogelijkheden voor EDI
In ß3.3 zijn een aantal richtlijnen genoemd, die toegepast kunnen worden in de optimalisatie van het proces module netwerk door inzet van EDI. Een inventarisatie van knelpunten in de huidige situatie biedt ook inzicht in potentiŽle mogelijkheden voor de inzet van EDI.

De belangrijkste knelpunten in de huidige situatie, die betrekking hebben op informatieverwerking en -uitwisseling, zijn weergegeven in Tabel 1. Door het gebruik van EDI kunnen de genoemde knelpunten uit Tabel 1 (deels) worden verholpen. EDI verbetert de kwaliteit, tijdigheid en accuraatheid van de informatie. Met name in de informatie-uitwisseling tussen de cargadoor uit het land van herkomst (Chili) en de cargadoor in Rotterdam is dit van groot belang. Daarnaast hoeft een document slechts eenmalig te worden ingevoerd, waarna andere organisaties in de transportketen deze informatie electronisch in hun systeem in kunnen lezen. Door een betere informatie-uitwisseling kunnen een aantal procedures worden verbeterd en kan uiteindelijk de financiŽle afhandeling sneller plaats vinden.
 

1. Informatie: kwaliteit (leesbaar)
2. Informatie: compleetheid (ontbreken ontvangers)
3. Informatie: tijdigheid
4. Informatie: accuraatheid (correcties)
5. Informatie: meerdere malen invoeren van dezelfde gegevens
6. Procedure: vrijgeven zending 
7. Procedure: afstemming moment van vrijkomen zending uit schip
8. Procedure: douane afhandeling
9. FinanciŽle afhandeling van een zending

Tabel 1: Overzicht van knelpunten in de huidige situatie

De problemen, zoals weergegeven in Tabel 1, zijn ook aanwezig in het transport van containers. In de container transportsector zijn met name voor wat betreft het deap-sea vervoer (de zeezijde) al veel EDI-initiatieven gestart. Hiervoor zijn verschillende standaard-berichtensets ontwikkeld ten behoeve van de communicatie tussen rederij, stuwadoor en cargadoor. Het standaardbericht voor het bayplan (BAPLIE) is hiervan het bekendste voorbeeld. Ook voor de afhandeling aan de landzijde, waarbij het gaat om de communicatie tussen stuwadoor, cargadoor, expediteur en het voor- c.q. natransport, zijn de nodige berichtensets ontwikkeld.

Op basis van de gevonden knelpunten in de huidige situatie en de aangedragen richtlijnen voor inzet van EDI in proces module netwerken in ß3.3, is ťťn scenario opgesteld voor de inzet van EDI. In dit scenario is EDI ingezet ter verbetering van de efficiency (categorie 1) door een aantal bestaande (papieren) documenten te vervangen door een EDI-document, waarbij dit electronische document direct in het interne systeem van de ontvangende partij ingelezen kan worden. Er vinden dus geen extra conversies plaats. Daarnaast is EDI gebruikt als hulpmiddel voor het herontwerp van een aantal bedrijfsprocessen (categorie 2). Het betreft een aantal controleprocedures, waarbij in de huidige situatie papieren documenten met elkaar vergeleken worden. In de alternatieve EDI-situatie kan deze controleslag snel en efficiŽnt door de computer worden uitgevoerd. Tenslotte zijn in het scenario nog een aantal potentiŽle verbeteringen van de automatisering op organisatieniveau doorberekend. Het betreft een uitbreiding van de functionaliteit van lokale systemen, alsmede de uitwisseling van informatie tussen afdelingen binnen de organisatie. Deze verbeteringen leiden tot een vermindering van de hoeveelheid in te voeren informatie in de verwerking van documenten binnen de organisaties.
 
4.4 Modellering EDI-situatie
In Figuur 10 is aangegeven op welke punten in het proces module netwerk van de huidige situatie verbeteringen zijn doorgevoerd in de alternatieve EDI-situatie.
 


Figuur 10: Toepassingspunten van IT & EDI in het alternatieve proces module netwerk

In de alternatieve EDI-situatie zijn de volgende verbeteringen t.o.v. de huidige situatie aangebracht:

4.5 Vergelijking van huidige situatie met EDI-situatie
Met behulp van Chain Moduling is een vergelijking gemaakt tussen het proces module netwerk uit de huidige situatie en het proces module netwerk van de alternatieve EDI-situatie. In Figuur 11 (relatief) en Figuur 12 (absoluut) is deze vergelijking grafisch weergegeven.

Figuur 11: Relatieve reductie in kosten en tijd [EDI-situatie versus huidige situatie]


Figuur 12: Absolute reductie in kosten en tijd [EDI-situatie versus huidige situatie]

De  alternatieve EDI-situatie biedt een potentiŽle kostenreductie voor de afhandeling van de order van Dfl.29,00. Dit is een reductie van 9,3% van de totale (direct toerekenbare) kosten. Relatief gezien profiteren met name de cargadoor en expediteur, met potentiŽle kostenreducties van 27,22% respectievelijk 21,47%. Op zich is dit niet verwonderlijk. Met name deze twee partijen zijn uitvoerig betrokken in de uitwisseling van informatie. Door het gebruik van EDI zullen zij hun bedrijfsvoering een stuk efficiŽnter in kunnen richten. De wegvervoerder heeft geen directe kostenreducties, omdat er geen rekening is gehouden met wachttijden bij de terminal.

Naast potentiŽle baten in de vorm van verlaging van operationele kosten is ook onderzocht, in hoeverre de doorlooptijd verkort kan worden in de alternatieve EDI-situatie. De totale doorlooptijd, van beginpunt tot eindpunt van het proces module netwerk, bedraagt 316,3 uur inclusief zeetransport en 4,3 uur exclusief het zeetransport. De maximale doorlooptijdverkorting voor de analyse van deze zending is 36 minuten. Wanneer het kritieke pad wordt geanalyseerd voor het importtraject (van het moment van lossing tot het moment van aflevering) vormt de maximale doorlooptijdverkorting 13% van het kritieke pad. Het kritieke pad bestaat voornamelijk uit fysieke activiteiten, waar EDI niet kan leiden tot een kortere tijdsduur. Daarnaast is uitgegaan van een fysieke stroom zonder stremmingen c.q. opslagpunten, waardoor de mogelijkheid voor potentiŽle verbeteringen beperkter wordt. De invoeraangifte IM4 tussen de expediteur en de douane maakt wel deel uit van kritieke pad. Door deze aangifte electronisch te verrichten, kan de douanecontrole (naar verwacht) worden afgehandeld in 5 minuten in plaats van 30 minuten. Dit betekent een doorlooptijdverkorting van 25 minuten. Daarnaast kan de doorlooptijd ook worden verkort met nog eens 11 minuten, door het inladen van de pallets parallel te laten plaatsvinden met de douane-afhandeling. Figuur 13 geeft het moment in het proces module netwerk aan, waar een reductie in doorlooptijd behaald kan worden.
 

Figuur 13: PotentiŽle reductie in doorlooptijd

4.6 Beslissingsframe
 De vijfde stap in de opzet van het empirisch onderzoek is het beslissingsframe. In tabel 2 zijn de resultaten van het geanalyseerde scenario weergegeven in een beslissingsframe. Wanneer er meerdere scenario’s worden onderzocht, kan dit beslissingsframe worden gebruikt tussen de verschillende partijen in de transportketen om tot een keuze te komen ten aanzien van de inzet van EDI in de transportketen (stap 6 in Figuur 3).

    Scenario 1  
potentiŽle
verbeteringen 
 
Kostenbesparing Kostenbesparing reductie in
doorlooptijd
  Absoluut Relatief  
cargadoor f 4,90  27,2 %  0 minuten
stuwadoor f 5,92  5,1 %  0 minuten
expediteur f 18,20  21,5 %  25 minuten
wegvervoerder f 0,0   0 % 11 minuten
Totaal f 29,09   9,3 % 36 minuten

Tabel 2: Beslissingsframe

4.7 Beslissing
 De laatste stap in het empirisch onderzoek is de uiteindelijke beslissing. Deze beslissing wordt genomen door de betrokken partijen in de transportketen.


5. Conclusies

In dit paper is onderzocht hoe EDI ingezet kan worden in een modulaire transportketen en tot wat voor soort baten EDI zou kunnen leiden. Hierbij heeft de analyse zich beperkt tot baten in termen van een reductie in operationele kosten en een verkorting van de doorlooptijd. Voor de analyse is een op de Erasmus Universiteit ontwikkelde methodiek toegepast binnen een transportketen in de haven van Rotterdam. In ß5.1 worden de belangrijkste conclusies van het empirisch onderzoek weergegeven. In ß5.2 worden conclusies getrokken ten aanzien van de modularisatie methodologie. In ß5.3 worden tenslotte een aantal opties voor verder onderzoek aangegeven.

5.1 Empirisch onderzoek
De case studie heeft inzicht verschaft in mogelijke EDI-baten en de spreiding van deze baten over organisaties. Daarnaast is de impact van EDI op de bedrijfsprocessen duidelijk gemaakt. Er is slechts een beperkte reductie in de doorlooptijd gehaald. Een aantal aannames en de scope van deze case studie, een betrekkelijk korte transportketen, zijn hieraan debet.

Op het moment dat informatie daadwerkelijk electronisch wordt aangeleverd, kunnen grote efficiŽntieslagen worden behaald. Informatie hoeft slechts gedeeltelijk in te worden gevoerd, zoals de uiteindelijke ontvanger van een zending. Het meerdere malen invoeren van dezelfde informatie, kan worden voorkomen. Door het sneller beschikbaar komen van informatie, kan het losproces van het schip en de benodigde loodsruimte beter gepland worden, alsmede het afstemmen met de ontvangers voor de verlading in de trucks. Hierdoor kunnen wachttijden van trucks worden verminderd en een snellere levering aan de uiteindelijke ontvanger worden verwezenlijkt.

Een gelijke verdeling van EDI baten kan pas optreden, wanneer de verschillende partijen in de transportketen de electronische informatie in kunnen lezen in hun eigen systemen. Waar dat nu nog niet mogelijk is, zullen dus eerst interne automatiseringsslagen moeten worden gepleegd, alvorens tot EDI over te gaan. Deze interne automatiseringsslagen zullen losstaand van EDI al leiden tot flinke kostenreducties. De mogelijkheden van EDI worden pas dan maximaal benut, wanneer de interne organisatie en automatisering zijn afgestemd op de mogelijkheden van deze bedrijfsoverstijgende electronische informatie-uitwisseling.

De organisaties uit de fruittransportketen zullen gezamenlijk afspraken moeten maken hoe procedures verbeterd kunnen worden, wie verantwoordelijk zal worden voor welke informatie en hoe EDI hierin toegepast kan worden. In deze onderhandelingen zullen ook de exporteurs en/of cargadoors uit de landen van herkomst betrokken moeten worden, daar zij de informatie electronisch aanleveren. Ook de instanties waarmee informatie wordt uitgewisseld (douane en RVV) spelen een belangrijke rol in het efficiŽnter inrichten van de fruittransportketen. Waar mogelijk kunnen reeds ontwikkelde berichtensets uit het containertransport worden aangepast en geÔmplementeerd. Het is immers van belang om te komen tot standaarden voor alle betrokken partijen in de keten.

Voor de betrokken organisaties heeft de analyse in twee opzichten nieuwe inzichten verschaft. In eerste instantie heeft de analyse inzicht gegeven in de eigen bedrijfsprocessen en de mogelijkheden om die met behulp van EDI te verbeteren. In tweede instantie heeft de analyse gewerkt als eye-opener ten aanzien van de noodzaak van goede en tijdige informatie door de hele transportketen heen. De analyse maakt inzichtelijk hoe de uitwisseling van informatie direct inhaakt op de bedrijfsprocessen van de partner(s) in de transportketen.

5.2 De modularisatie methodologie
Het werken met de modularisatie methodologie van Hoogeweegen et al (1996a) biedt inzicht in de mogelijkheden ter optimalisatie van transportketens door inzet van EDI. Daarnaast biedt de methodologie inzicht in het verhogen van de flexibiliteit van transportketens, door zowel produkten als processen modulair op te zetten. Flexibiliteit in termen van reactiesnelheid is in eerste instantie uitgedrukt in de doorlooptijd voor afhandeling van een zending. Wanneer de doorlooptijd daalt, wordt de reactiesnelheid verhoogd. Flexibiliteit in termen van variŽteit is geoperationaliseerd door het gebruik van modules. VariŽteit kan in een transportketen worden verhoogd, wanneer het aantal produkten en diensten die aan de klant van de transportketen wordt aangeboden, uitgedrukt in een combinatie van service elementen, toeneemt. Dit variŽteits-aspect van flexibiliteit vereist nader onderzoek.

5.3 Opties voor verder onderzoek
In het onderzoek naar de impact van EDI op transportketens, zijn er naast het variŽteits-aspect van flexibiliteit nog twee aspecten die nader onderzoek vereisen (naar Hoogeweegen et al, 1996b). In eerste instantie is dat het niveau van analyse. In dit paper wordt de initiŽle order ofwel de afhandeling van ťťn zending tussen verlader en ontvanger als niveau van analyse genomen. De initiŽle order wordt hierbij uitgedrukt in een set van service elementen en vervolgens vertaald naar een proces module netwerk. Een meer realistisch niveau van analyse, is het niveau waar op een bepaald moment meerdere orders worden geanalyseerd. Zo houdt de cargadoor zich bezig met de administratieve verwerking van meerdere zendingen op een schip en zelfs meerdere schepen. Door meerdere proces module netwerken te modelleren, kan inzicht worden verkregen in de interactie tussen orders in termen van benodigde middelen en eventuele knelpunten in capaciteiten van middelen.

Een tweede aspect is de vraag hoe modulaire transportketens gevormd kunnen worden binnen dynamische netwerken. Een dynamisch netwerk omvat een groep organisaties die tesamen verschillende modulaire transportketens vormen om verschillende proces module netwerken uit te voeren. Zo’n groep organisaties kan bijvoorbeeld bestaan uit drie cargadoors, ťťn stuwadoor, vier expediteurs en tien wegvervoerders. Het doen van analyses in zo’n groep verhoogd de complexiteit van het onderzoek behoorlijk, omdat iedere organisatie volledig gemodelleerd dient te worden in termen van service elementen, proces modules en operationele tijden en kosten. Daarnaast dienen transactiekosten te worden bepaald voor iedere combinatie van twee organisaties en de kosten gerelateerd aan het wisselen tussen twee organisaties die dezelfde produkt of dienst aanbieden, zoals twee wegvervoerders. Het modelleren van een dynamisch netwerk kan inzicht verschaffen in de mogelijke impact van EDI op het snel kunnen schakelen tussen organisaties binnen een transportketen en de eventuele kosten die daarmee gemoeid zijn. Hiermee wordt meer invulling gegeven aan het begrip reactiesnelheid als uiting van keten-flexibiliteit.
 


Bibliografie

Anderson, David R., Dennis J. Sweeney, Thomas A. Williamson (1991), An introduction to management science: quantitative approaches to decision making, 6th edition, West Publishing Company
Antonelli, C. ed (1988), A new Industrial organization approach' and 'The emergence of the network firm' in New IT and Industrial Change: The Italian Case, Dordrecht, Kluwer Academic Publishers, 1988, pp.1-32
Bahrami, H. (1992), The emerging flexible organization: perspectives from Silicon Valley', California Management Review, 34, 4, Summer 1992, pp.33-52
Centraal Planbureau (1995), Macro Economische Verkenning 1996, Den Haag 1995.
Clemons & Row (1992), Information Technology and industrial cooperation: the changing economics of coordination and ownership, Journal of management Information Systems, Fall 1992, Vol. 9, pp.9-28
Davenport, T.H., J.E. Short (1990), The new industrial engineering: information technology and business process redesign, Sloan Management Review, 31, 4, pp.11-27
Davis, S.M. (1987), Future Perfect, Addison-Wesley, Reading, MA, 1987
Emmelhainz, M.A. (1993), EDI: A Total management guide, 2nd edition, Van Nostrand Reinhold
Graham, I., C.Lobet-Maris, D.Charles (1995), EDI impact: Social & economic impact of electronic data interchange, report prepared for the European Commission (TEDIS Project C9), (retrieved from internet)
GrŁnwald, H.J., L. Fortuin (1992), Many steps towards zero inventory, European Journal of Operations Research, Vol. 59, pp.359-369
Gurbaxani, V., S. Whang (1991), The impact of Information Systems on Organizations and Markets, Communications of the ACM, Vol. 34, No.1, January 1991, pp.59-73
Hoogeweegen, M.R (1994), 'Research Proposal: The assessment of expected costs and benefits of alternative supply chain designs enabled by EDI', September 1994.
Hoogeweegen, Martijn R., W.J.M. Teunissen, P.H.M. Vervest, R.W. Wagenaar (1996a), Costs and benefits of EDI in the modular supply chain, Proceedings of the 29th Hawaii International Conference on System Sciences, 3-6 January 1996, Hawaii, USA
Hoogeweegen, Martijn R., J.A.E.E. van Nunen, W.J.M. Teunissen, P.H.M. Vervest, R.W. Wagenaar (1996b), Achieving cost effective supply chain flexibility: exploring the capabilities of EDI, TRAIL Research School, Delft, May 1996
Hoogeweegen, Martijn R., Wagenaar, Renť W. (1995), Assessing costs and benefits of EDI in Proceedings on Electronic commerce for trade efficiency, Bled, Slovenia, June 5-7, 1995, pp.1-11
Jarillo, J.C. (1988), On strategic networks, Strategic Management Journal, Vol. 9, pp.31-41
Kwikkers, Rob, Onno Wasser, Bob de Wit (1995), Een elektronisch loket in Mainport Rotterdam in: Tulder, Rob van, Renť Wagenaar (red.); auteurs E.Eskes et al (1995), Omgaan met dilemma's: Zeven cases in strategie en informatietechnologie in Mainport Rotterdam, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen, pp.41-43
McCutcheon, D.M., A.S. Raturi, J.R. Mredith (1994), The customisation-responsiveness squeeze, Sloan Management Review, Winter 1994, pp. 89-99
Miles, R.E., C.C. Snow (1992), Causes of failure in network organisations, California management review, Summer 1992, pp.53-73
Pine, B. Joseph II, B. Victor, A.C. Boynton (1993), Making mass customization work, Harvard Business Review, Sep.\Oct. 1993, pp.108-119
Powell, W.W. (1990), Neither market nor hierarchy: network forms of organisation, Research in organisational behaviour, 12, pp.295-336
Quinn, James Brian, Paquette, Penny C (1990), Technology in services: creating organizational revolutions, Sloan Management Review, Vol 31, Iss 2, Winter 1990, pp.67-78
Riggins, Frederick J., Mukhopadhyay, Tridas (1994), Interdependent Benefits from Interorganizational Systems: Opportunities for Business Partner Reengineering, Journal of Information Systems, Fall 1994, Vol 11, No 2, pp.37-57
Scott, C., R. Westbrook (1991), New strategic Tools for Supply Chain Management, International  Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 21, 1, pp.23-33
Thorelli, Hans B. (1986), Networks: between markets and hierarchies, Strategic Management Journal, Volume 7, pp.37-51
Venkatraman, N. (1991), IT-induced business reconfiguration, in: Morton, M.S.S. (eds), The corporation of the 1990s: information technology and organizational transformation, Oxford Press, New York, pp.122-157
Wagenaar, R.W. (1992), Business Network Redesign: Lessons from the Port of Rotterdam simulation game, Proceedings of the 5th International Electronic Data Interchange Conference, Bled, Slovenia, pp.390-404
Williamson, Oliver E. (1975), Markets and hierarchies, The Free Press
Williamson, Oliver E. (1985), The economic institutions of capitalism, The Free Press
   


Dankwoord

Met dank aan Peter Vervest, Wim Teunissen, Renť Wagenaar en alle betrokkenen uit de organisaties die hebben meegewerkt aan het onderzoek.

Dit paper is gebaseerd op het afstudeer onderzoek van Marcel van Oosterhout. De besproken methodiek is gebaseerd op het promotie onderzoek van Martijn Hoogeweegen

Marcel van Oosterhout studeerde in juni 1996 af op het onderwerp ‘De kosten en baten van EDI in de transportketen, toegepast in de maritieme transportketen’. Op dit moment is hij werkzaam als projectmanager op het gebied van e-business en ICT bij het Erasmus University Centre for Contract Research & Business Support B.V..

Martijn Hoogeweegen studeerde in september 1993 af op het onderwerp ‘Kosten en baten van EDI: een prototyping benadering’. In 1997 is hij gepromoveerd op het onderwerp ‘Towards cost effective supply chain flexibility’. Momenteel is hij werkzaam als consultant bij AT Kearney.


© Marcel van Oosterhout 2002